Nesta semana vi um vídeo de um jovem empresário, bem sucedido, no qual ele ‘ensina’ que frequentar escolas (de negócios) é muito caro e perda de tempo. Ele recomenda que se trabalhe – mesmo de graça – ao lado de quem “já fez o o que você quer fazer”.
Quatro anos trabalhando para pessoas como essas, além de propiciar uma aprendizagem ‘prática’ do ‘mundo real’, estaria também construindo relacionamentos. Isso valeria mais “do que ler 700 livros e assistido aula de 28 professores que nunca abriram uma empresa na vida deles.”
Lembrei dos argumentos críticos de Mintzberg aos cursos de negócio, especialmente aos MBAs, inclusive aos da HBS, apoiados em ‘estudos de caso’.
Todos conhecemos empresários que deram certo – alguns construíram impérios – sem formação alguma em ‘Administração’, ou formados noutras áreas (medicina, engenharia, por exemplo).
Isso ocorre porque ‘empreender’ (ou liderar) requer um embasamento, aptidões e perfis específicos, que raramente são encontrados nos cursos de negócios, voltados para o ‘gerenciamento’. Então, para se tornar um executivo nas várias áreas de gestão, convém ter uma formação técnica específica – que pode ser obtida independentemente de uma escola tradicional. Mas, para empreender, sem errar além do necessário, os requisitos pessoais são outros, raramente vistos no meio gerencial.
“É hora de reconhecer os programas MBA convencionais pelo que eles são – ou então fechá-los de vez. São cursos de especialização em funções empresariais (de negócios), e não educação generalista na prática de administração. Usar a sala de aula para ajudar a desenvolver gente que já exerce a gerência é uma ótima idéia, mas pretender formar gerentes a partir de pessoas que nunca gerenciaram é pura fantasia. É hora de nossas escolas de negócios darem a devida atenção à administração.” (Henry Mintzberg, 2015)
Mintzberg criou, então, sua versão de MBA, o IMPM (International Masters in Practicing Management), onde os executivos têm foco na discussão e reflexão com base em suas próprias experiências e de seus colegas, sendo os professores meros facilitadores do aprendizado. Professores atuando como mentores; os alunos aprendendo com o que já sabem, mesmo não sabendo que sabem. E, esta solução de desenvolvimento gerencial pode ser aplicada in-company, aliando prática (a própria experiência dos gestores e de seus pares) e teoria gerencial.
Esta visão é assemelhada à que ele defende sobre a prática do ‘planejamento estratégico’
Para ele, o termo é um oxímoro – estratégia não pode ser planejada porque o planejamento é sobre análise e estratégia é sobre síntese.
O próprio processo esconde ‘armadilhas’: pode destruir o compromisso, estreitar a visão de uma empresa, desencorajar mudanças e criar uma atmosfera de política.
Um empreendedor é naturalmente – certo ou errado – estratégico, olha de forma sintética; os gestores, por sua vez, se apoiam em análises.
Balaio Caótico 