“O futuro dói apenas uma vez. Negar dói para sempre”, diz um personagem de Billions.
Circunstancialmente as empresas podem ser lançadas a projetos transformadores, seja por sua grandiosidade ou caráter inovador, seja pela necessidade de se reinventar para evitar a deterioração do negócio.
Projetos desse porte têm, naturalmente, elevados níveis de complexidade e risco e, o fracasso tende a ser o resultado. Mas, não necessariamente; nada está fadado ao insucesso; depende de como nos preparamos para o desafio.
Numa pesquisa feita pela BCG constatou-se que cerca de 75% dos programas de transformação corporativa falham em termos de valor gerado. Essa propensão ao fracasso também se aplica a outros tipos de esforços de mudança.
Num livro recente, Bent Flyvbjerg apresenta o resultado de um estudo feito a partir de um banco de dados de 16.000 grandes projetos e, apenas 0,5% estavam dentro do orçamento, dentro do prazo e entregaram os benefícios desejados. “A prática média é um desastre, a melhor prática é um caso atípico”, conclui.
Isso não deve ser visto como desestimulante. A inação é pior, embora não entre em estatísticas.
Tudo depende das expectativas e do desempenho aplicado. Não faz sentido que superprojetos sejam performados com total acerto em prazos, orçamentos e objetivos. O importante é que a transformação/projeto ocorra em nível satisfatório. Precisão é um objetivo, não é um fim; pode levar à beira da perfeição, mas a perfeição é inatingível.
Projetos de mudança requerem engenhosidade e controle. A criatividade – de todos – é essencial. O controle aqui significa coordenação dinâmica – nada congelado.
As organizações geralmente estimulam a engenhosidade permitindo um alto nível de autonomia e usando uma abordagem ágil de tentativa e erro – o que implica abrir mão de algum controle. Por outro lado, tentam exercer controle com a adoção de práticas de gerenciamento de projetos, com cronogramas, marcos e orçamentos precisos, descrições rígidas de funções e métricas de desempenho claras – nenhuma das quais necessariamente conduz à criatividade.
Como conciliar engenhosidade e controle de forma a garantir o sucesso da empreitada? Vejamos o que foi feito nos superprojetos da NASA (Apollo 11) e a Pfizer (Projeto Lightspeed – vacina com tecnologia mRNA):
- Reinventar o caminho para o sucesso, rompendo com modelos mentais e processos estabelecidos – mas também garantir que todas as partes interessadas estejam alinhadas em busca de um objetivo comum.
- Permitir a tomada de riscos e a experimentação, mas sem comprometer indevidamente o sucesso do plano ou a segurança do produto.
- Promover o alinhamento e a coordenação — mas não permitir que a maquinaria administrativa impeça a agilidade ou a engenhosidade.
- Possibilitar tomadas de decisão rápidas, eficazes e simplificadas para dar suporte a ciclos rápidos de aprendizado – mas garantir que o sistema para fazer isso não se torne um obstáculo devido à complexidade ou politização.
Algumas recomendações extraídas das experiências da NASA e Pfizer:
Defina um objetivo heroico: o projeto deve ser desafiador, existindo na fronteira ou além da fronteira do conhecimento e das capacidades atuais. Porém, deve ser alcançável, mas não com as receitas atuais para o sucesso.
Estabeleça um plano evolutivo: o plano deve permitir uma adaptação ordenada, fornecendo uma estrutura para fazer mudanças de maneira estruturada e controlada.
Abraçar a opcionalidade: reduzir a necessidade de controle excessivo sobre todas as atividades, permitindo que as equipes experimentem mais. Conta também a diversidade (de formações ou experiências) para que surjam diferentes perspectivas e soluções.
Foco na simplicidade: aumentar a clareza dos processos e regras e fornecer incentivos para cooperação e reciprocidade.
Mobilização externa: olhar além de seus próprios limites e gerenciar ativamente seus stakeholders.
Estabeleça uma batida de tambor: definir um processo que dê ritmo ao trabalho e assegure uma tomada de decisão responsiva, resolutiva e transparente.
Essas práticas também são relevantes para projetos de mudança típicos, ajustando-se às características específicas.
Segundo a BCG, “as organizações tendem a negligenciar ou minimizar o componente engenhoso nas iniciativas de mudança. Os líderes geralmente preferem uma visão mais simples e mecanicista do mundo, que pressupõe que eles podem especificar e controlar facilmente as ações usando técnicas de gerenciamento de projetos. Além disso, as organizações muitas vezes são avessas à mudança. Ideias como ‘quebrar as regras’ ou ‘reinventar a organização’ são menos aceitas em projetos típicos – e um desvio da norma geralmente será desencorajado e considerado arriscado ou ineficiente. Finalmente, tendemos a subestimar a complexidade organizacional e a necessidade de simplificação.”
Balaio Caótico 