O caos e as organizações

(Colisão entre duas galáxias. — Foto: NASA/ESA/HUBBLE)

Uma das primeiras imagens feitas pelo Hubble mostra a colisão entre duas galáxias. Esse encontro lançou uma violenta onda de energia no espaço. Uma destruição fantástica estava em curso. Porém, dentro do anel externo de gases quentes nasciam bilhões de novas estrelas.

Este é um exemplo de que o caos é tanto morte como nascimento, tanto destruição como criação.

O big bang, processo caótico primordial, lançou as partículas subatômicas no cosmo que, entre todas as destinações, estão contidas nos nossos corpos. Com nossa morte, elas retornam à corrente do caos no universo.

Nós carregamos o caos dentro de nós. Isso pode ajudar a explicar muita coisa. A vida escapa ao nosso controle. Imaginem a sociedade, as empresas, os fenômenos naturais.

O “eu” que existe em nosso corpo e psicologicamente é um “fluxo”. Somos a “mesma” pessoa e, apesar disso, um indivíduo totalmente novo.

O caos está presente em tudo (em muitos níveis), numa ordem sempre precária e mutável, pois há “padrões sutis” que caracterizam uma ordem oculta no caos.

A cultura cientificista que, de certa forma nos aprisiona, ainda enxerga o mundo em termos de análise, mecanicismo, simetria e quantificação. O caos nos liberta desses limites.

Aceitando o caos podemos conceber o mundo como um fluxo de padrões animados com súbitas reviravoltas, reflexos estranhos, relações sutis e surpreendentes e os fascínios do desconhecido e do inesperado.

Não somos educados para aceitar o caos; tendemos a abominá-lo. A natureza, entretanto, o utiliza para criar novas entidades, plasmar os acontecimentos e evoluir para novas “realidades”, sem um fim específico, predeterminado.

Para os não familiarizados com o conceito, “Caos” refere-se a uma interconectividade subjacente que existe em fatos aparentemente aleatórios. A teoria do caos enfoca matizes, padrões ocultos, a “sensibilidade” das coisas e as “regras” que regem os meios pelos quais o imprevisível causa o novo.

Um gestor empresarial não pode ignorar a existência do caos: este se manifestará, independentemente do nível de “controle” que se implante.

Há alguns anos, vê-se gurus defendendo a tolerância com erros. A Cultura Lean, por exemplo, considera as falhas como oportunidades de melhorias – contínuas. A aprendizagem, tanto individual como social, se dá por sucessões de erros.

A não-conformidade sempre existirá: aviões continuarão a cair, por mais redundâncias e treinamentos que se façam, embora em níveis baixos, “toleráveis”.

Empresas continuarão a falir, por fadiga operacional, mudança do ambiente concorrencial, distributivo, dos padrões de consumo, decisões inconsequentes etc.

Algumas atitudes podem ajudar as empresas nessa convivência – pacífica e, se possível, harmoniosa – com o caos inerente a seus ambientes:

  • identificar e antecipar-se aos processos de transformação correntes;
  • tentar amplificar os esforços criativos;
  • usar times, equipes, com multiplicidade de enfoques, embora coesos;
  • atentar para as sutilezas das relações, internas e nos mercados;
  • consciência fractal – somos partes semelhantes ao objeto como um todo;
  • aceitar a mudança como inevitável e desejável;
  • a obsolescência é parte natural da criação;
  • trocar a abordagem de “segurança/controle” pela de “aprendizado/descoberta”;
  • gerenciar o time conforme sua capacidade de resposta às mudanças;
  • as organizações são sistemas sujeitos a perturbações; as adaptações incrementais nem sempre são suficientes, principalmente em resposta a mudanças abruptas;
  • o equilíbrio tradicional, a estabilidade, deve ser encarado como “equilíbrio dinâmico”;
  • o desalinhamento com os ambientes interno e os que cercam a empresa alimenta o processo de entropia que pode aniquilar o negócio;
  • as incertezas não são eliminadas com os processos de análise e planejamento, que apenas reduzem a ansiedade e ajudam na discussão de alternativas;
  • orçamentos e planejamentos são apenas orientativos, nunca mandatórios – não temos controle sequer no presente;
  • estruturas top-down não geram engajamento e comprometimento com a atenção às mudanças – as pessoas ficam aguardando as decisões “superiores” para esboçarem reações; afinal há alguém lá em cima no controle;
  • a organização é um sistema vivo, complexo – não é uma máquina;
  • os empregados não devem ser vistos como “recursos”, dos quais se deve extrair a máxima produtividade; eles são “agentes”;
  • pessoas diferentes, em posições distintas, exercem uma capacidade de liderança distribuída por toda a empresa – essa é uma riqueza pouca entendida; etc.

Essa lista, naturalmente, não esgota o assunto. Aceito contribuições.

“Nenhum plano de operações se estende com certeza além do primeiro encontro com a força principal do inimigo. Ou seja, nenhum plano sobrevive ao contato com o inimigo”. (Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke, 1800-1891)

Publicado por Dorgival Soares

Administrador de empresas, especializado em reestruturação e recuperação de negócios. Minha formação é centrada em finanças, mas atuo com foco nas pessoas.

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