Holacracia. Funciona?

“Se todo mundo tem de pensar fora da caixa, talvez seja a caixa que precisa de conserto.” (Malcolm Gladwell)

O sistema de gestão Lean requer que se mude a forma como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas. Estas precisam ser engajadas com as próprias tarefas, de forma que possam vislumbrar oportunidades de melhoria neste ambiente.

Não parece, mas esse enfoque é revolucionário, na medida em que os profissionais começam a ver valor (e a se valorizar) no que fazem, além da esperada produção. A criatividade é estimulada, ao invés da burra obediência aos padrões. Há padrões operacionais, claro, mas os empregados participam de suas definições.

O papel dos supervisores e gerentes precisa ser adaptado a uma participação não autocrática; eles devem se ver como parte e sua liderança precisa ser conquistada e aceita pelas equipes.

Esse “empoderamento”, o reconhecimento de que as pessoas não são meros autômatos – elas conhecem mais que ninguém o que fazem, são criativas e não gostam de ser vistas como limitadas – é essencial para a capacidade adaptativa da empresa.

Mas, permanece o sistema hierárquico, com outros requisitos.

Com essa preocupação em vista, Brian Robertson desenvolveu o sistema de gestão Holacracia, que propõe o fim da hierarquia.

Para Robertson, “toda empresa é equipada com ‘sensores’, seres humanos que desempenham seus papéis e percebem a realidade ao seu redor. Frequentemente, um ‘sensor’ da organização dá uma informação essencial que é ignorada e permanece sem ser processada.”

A razão para o não aproveitamento dessas sinalizações, acredita, é o sistema hierárquico das empresas.

Mas, não é o modelo organizacional (hierárquico, geralmente) que impede que as pessoas em todos os níveis tenham voz. É a mentalidade dos dirigentes que impede o “fluxo” das informações, por não lhes darem valor.

Essas empresas – ainda a maioria – operam no arcaico sistema de previsão e controle, que pressupõe que o chefe é que sabem o que deve ser feito, e como (previsão) e, ao empregado resta o fazer, em conformidade; e isso demanda acompanhamento (controle).

Tony Hsieh, ao associar-se a Nick Swinmurn e a Alfred Lin na Zappos objetivava usar a felicidade como um modelo de negócio. Como parte desse princípio, o cliente seria o centro das atenções e a liberdade era essencial. O ambiente de trabalho deveria ser divertido e solidário.

Seu lema: “entregar entusiasmo através do serviço”. Não é pouco.

Para isso, os empregados precisam estar comprometidos com a excelência do serviço. Nesta linha, a empresa oferecia US$ 2 mil ao candidato que, após dois meses de treinamento, aceitasse se demitir. Além de se livrar dos que percebiam que não se adaptariam, também gerava uma dissonância cognitiva para os que ficavam: recusar aquele dinheiro significava que aquele trabalho era realmente muito bom.

A Zappos implantou a Holacracia. Hsieh gostava da ideia de pessoas agindo de acordo com suas próprias crenças, reunindo-se em torno de uma visão comum.

Mas, a ausência total de hierarquia é um desafio organizacional. Acredito num modelo híbrido, em que grupos possam participar do desenho operacional, porém alinhados com diretrizes claras definidas pela empresa.

A plena anarquia provavelmente nunca se sustentará, em qualquer arranjo social. A grande maioria das pessoas precisa que se lhe diga o que fazer; quando as escolhas são estabelecidas coletivamente, há uma demanda grande de energia política para convencimento. Poucos têm essa habilidade, o que gera frustrações e facções.

O fato é que a Zappos abandonou a Holacracia, para tristeza de Hsieh. A autogestão falhou.

As formas participativas e colaborativas implícitas tanto no sistema Lean, quanto na Holacracia, não tem nada a ver com as antigas ideias de “conselho de fábrica”.

Os conselhos, ou comissões internas, divulgados por Gramsci, a partir de suas observações das experiências que ocorriam na Itália desde 1906, destinavam-se a defender os interesses e direitos dos trabalhadores. Mesmo as propostas de autogestão tinham conotação política.