Se você deseja desenvolver um negócio de sucesso, encontrar as pessoas certas para fazer isso é mais importante do que o conceito, de acordo com o CEO do Airbnb, Brian Chesky.
“Prefiro trabalhar com grandes parceiros em uma ideia não excelente do que parceiros não excelentes em uma grande ideia”.
Para o Airbnb, a crise pandêmica foi uma espécie de montanha-russa maior do que qualquer outra organização experimentou. Seu mercado de hospedagem online passou de previsões de que poderia não sobreviver à crise do COVID-19 para encenar um IPO de sucesso menos de nove meses depois.
No mês passado, Brian concedeu uma entrevista ao McKinsey Global Institute (link abaixo), da qual reproduzo alguns trechos:
“Como muitas pessoas, voltei das férias em 2019 pensando que minha vida tomaria uma determinada direção em 2020.
Então, de repente, me senti como um capitão cujo navio foi atingido por um torpedo.
Em oito semanas, nosso negócio caiu 80%. É como um carro indo a 80 milhas por hora e você pisa no freio.
Já estive em crises antes. O Airbnb, de certa forma, começou durante minha crise pessoal, quando eu não tinha dinheiro para pagar o aluguel.
Uma das primeiras lições que aprendi é que, em uma crise, você precisa agir muito mais rapidamente.
As pessoas vêem as crises como momentos decisivos, então tentam desacelerar a tomada de decisões, mas, em vez disso, é preciso acelerar.
Você também precisa aumentar a quantidade de comunicação que faz. Quanto mais rápido as coisas mudam, mais você precisa comunicar a mudança.
Outra coisa que aprendi é que, em tempos bons, você toma decisões de negócios tentando descobrir o que vai acontecer baseado na teoria dos jogos e espera que sua decisão dê o melhor resultado possível.
Em uma névoa de guerra induzida por crise, muitas vezes você não tem ideia do que vai acontecer a seguir, e você tem que tomar o que eu descreveria como decisões principais: Eu não sei como isso vai acabar, então como eu quero ser lembrado?
A maneira como uma empresa lida com uma crise geralmente é a maneira como o líder lida com a crise, e isso se resume à psicologia desse líder.
A coisa mais difícil de gerenciar em uma crise não é sua empresa – são seus próprios pensamentos.
Como líder, você pode pensar que tudo está condenado. Você pode perguntar: ‘Por que eu?’ Você pode ficar paralisado.
Ou você pode dizer a si mesmo: ‘Este é o meu momento decisivo e deixará marcas indeléveis.’
Então você pode ser otimista – não com otimismo cego, mas com otimismo enraizado em fatos que lhe dão esperança de sair da situação. Se você conseguir projetar essa confiança, cumprir seus princípios e agir rapidamente, poderá sair da crise como o capitão de um navio que está começando a entrar na água.
Sabíamos que nosso negócio acabaria se recuperando, mas não sabíamos quanto tempo levaria, então a Airbnb precisava ser uma empresa menor e mais focada por um tempo.
Também sabíamos que a viagem voltaria, mas seria diferente.
Em uma crise, geralmente você tem clareza. Alguém que passou por uma experiência de quase morte de repente vê com mais clareza, e estávamos olhando para o abismo.
Percebemos que precisávamos voltar às nossas raízes. Tínhamos buscado muitas iniciativas – transporte, conteúdo de viagem, uma oferta de hotel, um serviço de luxo – que precisávamos reduzir.
Transformamos o que era o equivalente a uma empresa com dez divisões em uma organização funcional com uma única divisão e tivemos que reduzir a força de trabalho em cerca de 25%.
Eu queria ser sistemático, mas profundamente pessoal e justo na maneira como abordávamos essas decisões.
Demitimos 1.900 pessoas e revisei cada corte. Então eu disse: ‘Temos que fazer mais do que se espera de nós’.
Essa é outra coisa que aprendi: em uma crise, você tem três opções. Você pode fazer menos do que é esperado de você, pode fazer o que se espera de você ou pode fazer mais do que se espera de você. Uma crise é um holofote. Todas as mãos estão no convés. É um momento para demonstrar seus valores e liderar pelo exemplo.
Criamos um programa de demissão generoso, e todos os funcionários dos EUA tiveram um ano de assistência médica.
Permitimos que as pessoas guardassem seus laptops; em uma pandemia, seus dispositivos são as únicas coisas que conectam você ao mundo.
Em seguida, pegamos uma parte de nossa equipe de recrutamento e os transformamos em uma empresa de recolocação para ajudar os que foram demitidos a conseguirem novos empregos.
A coisa mais criativa que fizemos, e possivelmente a mais importante, foi permitir que nossos funcionários demitidos publicassem suas informações em um diretório de ex-alunos que os recrutadores pudessem acessar. Mais de 1.000 pessoas publicaram suas informações e a maioria delas foi recontratada. (…)”
Balaio Caótico 